ISBN: 9783832482428

Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da… Meer...

Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben. Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts ¿Leistung¿ über unzureichende Kriterien. Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können. Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden. Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden. Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt. So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden. Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können. Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt. Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS1 1.EINLEITUNG2 2.DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG5 2.1Begriffseinordnung6 2.2Prinzipielle Problematik7 2.2.1Problem der individuellen Zurechenbarkeit8 2.2.2Kriterienproblem10 2.2.3Beurteilungsfehler15 2.2.4Mikropolitische Verzerrungen19 2.3Ziele der Leistungsbeurteilung21 2.3.1Ziele der Unternehmensseite23 2.3.1.1Manifeste Zielsetzungen23 2.3.1.2Latente Zielsetzungen26 2.3.2Ziele der Beurteiler28 2.3.3Ziele der Beurteilten30 2.4Methodische Anforderungen33 2.5Verfahren der Leistungsbeurteilungen36 2.5.1Freie Verfahren38 2.5.2Rangordnungsverfahren39 2.5.3Einstufungsverfahren42 2.5.3.1Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren43 2.5.3.2Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren45 2.5.3.3Aufgabenorientierte Verfahren48 2.5.4Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren50 2.5.5Zielorientierte Verfahren52 2.6Fazit54 3.MOTIVATIONSWISSENSCHAFTLICHE BETRACHTUNG57 3.1Grundlagen der Motivationsforschung57 3.1.1Motive, Anreize und Motivation58 3.1.2Extrinsische und intrinsische Motivation60 3.1.3Prozess- und Inhaltstheorien63 3.2Das Rubikon-Modell65 3.2.1Die VIE-Theorie68 3.2.2Die Zielsetzungstheorie73 3.2.3Die Selbstregulationstheorie81 3.2.4Die Gerechtigkeitstheorie83 4.FOLGERUNGEN FÜR LEISTUNGSBEURTEILUNGEN88 4.1Folgerungen aus der VIE-Theorie89 4.2Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie93 4.3Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie100 4.4Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie103 4.5Fazit107 5.ANWENDUNGSVORSCHLÄGE110 5.1Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren112 5.2Zielorientierte Beurteilungsverfahren115 5.3Partizipatives Produktivitätsmanagement120 6.SCHLUSSBETRACHTUNG126 ANHANG130 Anhang I:Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung131 Anhang II:Zielorientierte Leistungsbeurteilung136 Anhang III:Partizipatives Produktivitätsmanagement144 Anhang IV:English Abstract149 LITERATURVERZEICHNIS153 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1:Das Begriffssystem der Eignungsprüfung7 Abbildung 2:Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz11 Abbildung 3:Ansätze der Personalbeurteilung12 Abbildung 4:Impression-Management-Techniken33 Abbildung 5:Beispiel für eine Quotenvorgabe40 Abbildung 6:Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala43 Abbildung 7:Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen46 Abbildung 8:Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala47 Abbildung 9:Beispiel für ein Checklistverfahren51 Abbildung 10:Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells65 Abbildung 11:Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie70 Abbildung 12:Entscheidungsmodell nach Heckhausen72 Abbildung 13:Moderatoren der Zielsetzungswirkung75 Abbildung 14:Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham80 Abbildung 15:Mechanismen der Selbstregulation81 Abbildung 16Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung116 Abbildung 17:Beispiel für eine Bewertungsfunktion123 Grenzen von Leistungsbeurteilungssystemen und ihre motivatorischen Möglichkeiten: Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben. Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts ¿Leistung¿ über unzureichende Kriterien. Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können. Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden. Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden. Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt. So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden. Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können. Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt. Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS1 1.EINLEITUNG2 2.DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG5 2.1Begriffseinordnung6 2.2Prinzipielle Problematik7 2.2.1Problem der individuellen Zurechenbarkeit8 2.2.2Kriterienproblem10 2.2.3Beurteilungsfehler15 2.2.4Mikropolitische Verzerrungen19 2.3Ziele der Leistungsbeurteilung21 2.3.1Ziele der Unternehmensseite23 2.3.1.1Manifeste Zielsetzungen23 2.3.1.2Latente Zielsetzungen26 2.3.2Ziele der Beurteiler28 2.3.3Ziele der Beurteilten30 2.4Methodische Anforderungen33 2.5Verfahren der Leistungsbeurteilungen36 2.5.1Freie Verfahren38 2.5.2Rangordnungsverfahren39 2.5.3Einstufungsverfahren42 2.5.3.1Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren43 2.5.3.2Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren45 2.5.3.3Aufgabenorientierte Verfahren48 2.5.4Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren50 2.5.5Zielorientierte Verfahren52 2.6Fazit54 3.MOTIVATIONSWISSENSCHAFTLICHE BETRACHTUNG57 3.1Grundlagen der Motivationsforschung57 3.1.1Motive, Anreize und Motivation58 3.1.2Extrinsische und intrinsische Motivation60 3.1.3Prozess- und Inhaltstheorien63 3.2Das Rubikon-Modell65 3.2.1Die VIE-Theorie68 3.2.2Die Zielsetzungstheorie73 3.2.3Die Selbstregulationstheorie81 3.2.4Die Gerechtigkeitstheorie83 4.FOLGERUNGEN FÜR LEISTUNGSBEURTEILUNGEN88 4.1Folgerungen aus der VIE-Theorie89 4.2Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie93 4.3Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie100 4.4Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie103 4.5Fazit107 5.ANWENDUNGSVORSCHLÄGE110 5.1Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren112 5.2Zielorientierte Beurteilungsverfahren115 5.3Partizipatives Produktivitätsmanagement120 6.SCHLUSSBETRACHTUNG126 ANHANG130 Anhang I:Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung131 Anhang II:Zielorientierte Leistungsbeurteilung136 Anhang III:Partizipatives Produktivitätsmanagement144 Anhang IV:English Abstract149 LITERATURVERZEICHNIS153 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1:Das Begriffssystem der Eignungsprüfung7 Abbildung 2:Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz11 Abbildung 3:Ansätze der Personalbeurteilung12 Abbildung 4:Impression-Management-Techniken33 Abbildung 5:Beispiel für eine Quotenvorgabe40 Abbildung 6:Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala43 Abbildung 7:Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen46 Abbildung 8:Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala47 Abbildung 9:Beispiel für ein Checklistverfahren51 Abbildung 10:Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells65 Abbildung 11:Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie70 Abbildung 12:Entscheidungsmodell nach Heckhausen72 Abbildung 13:Moderatoren der Zielsetzungswirkung75 Abbildung 14:Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham80 Abbildung 15:Mechanismen der Selbstregulation81 Abbildung 16Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung116 Abbildung 17:Beispiel für eine Bewertungsfunktion123 BUSINESS & ECONOMICS / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832482428

Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da… Meer...

Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben. Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts ¿Leistung¿ über unzureichende Kriterien. Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können. Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden. Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden. Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt. So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden. Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können. Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt. Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS1 1.EINLEITUNG2 2.DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG5 2.1Begriffseinordnung6 2.2Prinzipielle Problematik7 2.2.1Problem der individuellen Zurechenbarkeit8 2.2.2Kriterienproblem10 2.2.3Beurteilungsfehler15 2.2.4Mikropolitische Verzerrungen19 2.3Ziele der Leistungsbeurteilung21 2.3.1Ziele der Unternehmensseite23 2.3.1.1Manifeste Zielsetzungen23 2.3.1.2Latente Zielsetzungen26 2.3.2Ziele der Beurteiler28 2.3.3Ziele der Beurteilten30 2.4Methodische Anforderungen33 2.5Verfahren der Leistungsbeurteilungen36 2.5.1Freie Verfahren38 2.5.2Rangordnungsverfahren39 2.5.3Einstufungsverfahren42 2.5.3.1Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren43 2.5.3.2Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren45 2.5.3.3Aufgabenorientierte Verfahren48 2.5.4Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren50 2.5.5Zielorientierte Verfahren52 2.6Fazit54 3.MOTIVATIONSWISSENSCHAFTLICHE BETRACHTUNG57 3.1Grundlagen der Motivationsforschung57 3.1.1Motive, Anreize und Motivation58 3.1.2Extrinsische und intrinsische Motivation60 3.1.3Prozess- und Inhaltstheorien63 3.2Das Rubikon-Modell65 3.2.1Die VIE-Theorie68 3.2.2Die Zielsetzungstheorie73 3.2.3Die Selbstregulationstheorie81 3.2.4Die Gerechtigkeitstheorie83 4.FOLGERUNGEN FÜR LEISTUNGSBEURTEILUNGEN88 4.1Folgerungen aus der VIE-Theorie89 4.2Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie93 4.3Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie100 4.4Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie103 4.5Fazit107 5.ANWENDUNGSVORSCHLÄGE110 5.1Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren112 5.2Zielorientierte Beurteilungsverfahren115 5.3Partizipatives Produktivitätsmanagement120 6.SCHLUSSBETRACHTUNG126 ANHANG130 Anhang I:Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung131 Anhang II:Zielorientierte Leistungsbeurteilung136 Anhang III:Partizipatives Produktivitätsmanagement144 Anhang IV:English Abstract149 LITERATURVERZEICHNIS153 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1:Das Begriffssystem der Eignungsprüfung7 Abbildung 2:Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz11 Abbildung 3:Ansätze der Personalbeurteilung12 Abbildung 4:Impression-Management-Techniken33 Abbildung 5:Beispiel für eine Quotenvorgabe40 Abbildung 6:Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala43 Abbildung 7:Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen46 Abbildung 8:Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala47 Abbildung 9:Beispiel für ein Checklistverfahren51 Abbildung 10:Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells65 Abbildung 11:Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie70 Abbildung 12:Entscheidungsmodell nach Heckhausen72 Abbildung 13:Moderatoren der Zielsetzungswirkung75 Abbildung 14:Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham80 Abbildung 15:Mechanismen der Selbstregulation81 Abbildung 16Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung116 Abbildung 17:Beispiel für eine Bewertungsfunktion123 Grenzen von Leistungsbeurteilungssystemen und ihre motivatorischen Möglichkeiten: Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben. Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts ¿Leistung¿ über unzureichende Kriterien. Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können. Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden. Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden. Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt. So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden. Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können. Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt. Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS1 1.EINLEITUNG2 2.DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG5 2.1Begriffseinordnung6 2.2Prinzipielle Problematik7 2.2.1Problem der individuellen Zurechenbarkeit8 2.2.2Kriterienproblem10 2.2.3Beurteilungsfehler15 2.2.4Mikropolitische Verzerrungen19 2.3Ziele der Leistungsbeurteilung21 2.3.1Ziele der Unternehmensseite23 2.3.1.1Manifeste Zielsetzungen23 2.3.1.2Latente Zielsetzungen26 2.3.2Ziele der Beurteiler28 2.3.3Ziele der Beurteilten30 2.4Methodische Anforderungen33 2.5Verfahren der Leistungsbeurteilungen36 2.5.1Freie Verfahren38 2.5.2Rangordnungsverfahren39 2.5.3Einstufungsverfahren42 2.5.3.1Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren43 2.5.3.2Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren45 2.5.3.3Aufgabenorientierte Verfahren48 2.5.4Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren50 2.5.5Zielorientierte Verfahren52 2.6Fazit54 3.MOTIVATIONSWISSENSCHAFTLICHE BETRACHTUNG57 3.1Grundlagen der Motivationsforschung57 3.1.1Motive, Anreize und Motivation58 3.1.2Extrinsische und intrinsische Motivation60 3.1.3Prozess- und Inhaltstheorien63 3.2Das Rubikon-Modell65 3.2.1Die VIE-Theorie68 3.2.2Die Zielsetzungstheorie73 3.2.3Die Selbstregulationstheorie81 3.2.4Die Gerechtigkeitstheorie83 4.FOLGERUNGEN FÜR LEISTUNGSBEURTEILUNGEN88 4.1Folgerungen aus der VIE-Theorie89 4.2Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie93 4.3Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie100 4.4Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie103 4.5Fazit107 5.ANWENDUNGSVORSCHLÄGE110 5.1Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren112 5.2Zielorientierte Beurteilungsverfahren115 5.3Partizipatives Produktivitätsmanagement120 6.SCHLUSSBETRACHTUNG126 ANHANG130 Anhang I:Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung131 Anhang II:Zielorientierte Leistungsbeurteilung136 Anhang III:Partizipatives Produktivitätsmanagement144 Anhang IV:English Abstract149 LITERATURVERZEICHNIS153 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1:Das Begriffssystem der Eignungsprüfung7 Abbildung 2:Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz11 Abbildung 3:Ansätze der Personalbeurteilung12 Abbildung 4:Impression-Management-Techniken33 Abbildung 5:Beispiel für eine Quotenvorgabe40 Abbildung 6:Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala43 Abbildung 7:Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen46 Abbildung 8:Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala47 Abbildung 9:Beispiel für ein Checklistverfahren51 Abbildung 10:Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells65 Abbildung 11:Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie70 Abbildung 12:Entscheidungsmodell nach Heckhausen72 Abbildung 13:Moderatoren der Zielsetzungswirkung75 Abbildung 14:Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham80 Abbildung 15:Mechanismen der Selbstregulation81 Abbildung 16Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung116 Abbildung 17:Beispiel für eine Bewertungsfunktion123 BUSINESS & ECONOMICS / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832482428

Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da… Meer...

Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben. Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts ¿Leistung¿ über unzureichende Kriterien. Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können. Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden. Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden. Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt. So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden. Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können. Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt. Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS1 1.EINLEITUNG2 2.DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG5 2.1Begriffseinordnung6 2.2Prinzipielle Problematik7 2.2.1Problem der individuellen Zurechenbarkeit8 2.2.2Kriterienproblem10 2.2.3Beurteilungsfehler15 2.2.4Mikropolitische Verzerrungen19 2.3Ziele der Leistungsbeurteilung21 2.3.1Ziele der Unternehmensseite23 2.3.1.1Manifeste Zielsetzungen23 2.3.1.2Latente Zielsetzungen26 2.3.2Ziele der Beurteiler28 2.3.3Ziele der Beurteilten30 2.4Methodische Anforderungen33 2.5Verfahren der Leistungsbeurteilungen36 2.5.1Freie Verfahren38 2.5.2Rangordnungsverfahren39 2.5.3Einstufungsverfahren42 2.5.3.1Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren43 2.5.3.2Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren45 2.5.3.3Aufgabenorientierte Verfahren48 2.5.4Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren50 2.5.5Zielorientierte Verfahren52 2.6Fazit54 3.MOTIVATIONSWISSENSCHAFTLICHE BETRACHTUNG57 3.1Grundlagen der Motivationsforschung57 3.1.1Motive, Anreize und Motivation58 3.1.2Extrinsische und intrinsische Motivation60 3.1.3Prozess- und Inhaltstheorien63 3.2Das Rubikon-Modell65 3.2.1Die VIE-Theorie68 3.2.2Die Zielsetzungstheorie73 3.2.3Die Selbstregulationstheorie81 3.2.4Die Gerechtigkeitstheorie83 4.FOLGERUNGEN FÜR LEISTUNGSBEURTEILUNGEN88 4.1Folgerungen aus der VIE-Theorie89 4.2Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie93 4.3Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie100 4.4Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie103 4.5Fazit107 5.ANWENDUNGSVORSCHLÄGE110 5.1Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren112 5.2Zielorientierte Beurteilungsverfahren115 5.3Partizipatives Produktivitätsmanagement120 6.SCHLUSSBETRACHTUNG126 ANHANG130 Anhang I:Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung131 Anhang II:Zielorientierte Leistungsbeurteilung136 Anhang III:Partizipatives Produktivitätsmanagement144 Anhang IV:English Abstract149 LITERATURVERZEICHNIS153 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1:Das Begriffssystem der Eignungsprüfung7 Abbildung 2:Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz11 Abbildung 3:Ansätze der Personalbeurteilung12 Abbildung 4:Impression-Management-Techniken33 Abbildung 5:Beispiel für eine Quotenvorgabe40 Abbildung 6:Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala43 Abbildung 7:Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen46 Abbildung 8:Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala47 Abbildung 9:Beispiel für ein Checklistverfahren51 Abbildung 10:Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells65 Abbildung 11:Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie70 Abbildung 12:Entscheidungsmodell nach Heckhausen72 Abbildung 13:Moderatoren der Zielsetzungswirkung75 Abbildung 14:Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham80 Abbildung 15:Mechanismen der Selbstregulation81 Abbildung 16Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung116 Abbildung 17:Beispiel für eine Bewertungsfunktion123 Grenzen Von Leistungsbeurteilungssystemen Und Ihre Motivatorischen : Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine zuverlässige Erfassung des Leistungsverhaltens erlauben. Zu diesem Thema wird in Abschnitt 2 zunächst eine Einordnung und Definition der Leistungsbeurteilung vorgenommen. Anschließend werden vier Themenbereiche vorgestellt, die die prinzipielle Problematik von Leistungsbeurteilungssystemen weiter umreißt. Hierzu gehören Verzerrungen der Bewertung durch unbewusste Beurteilungsfehler und bewusste mikropolitische Taktiken, das Problem der individuellen Zurechenbarkeit von Leistung sowie die Definition des hypothetischen Konstrukts ¿Leistung¿ über unzureichende Kriterien. Weiter wird aufgezeigt, welche Funktionen die Leistungsbeurteilung einnehmen kann. Dabei werden mögliche offene und verdeckte Ziele des Unternehmens, der Beurteiler und auch der Beurteilten vorgestellt. Hierbei werden folglich personal- und führungspolitische Zwecke genauso untersucht wie mikropolitische, taktische Absichten, die mit der Leistungsbewertung einhergehen und die Beurteilungsergebnisse modifizieren können. Darauf folgend werden kurz die methodischen Anforderungen angesprochen, die Leistungsbeurteilungssysteme idealerweise erfüllen sollten, um dem Anspruch einer haltbaren Leistungsbeurteilung annähernd gerecht zu werden. Im Anschluss wird ein Überblick über die verschiedenen Arten der Beurteilungen gegeben. Hierbei soll eine verfahrenspezifische kritische Betrachtung geführt werden, in der die methodischen Aspekte ebenso wie die prinzipiellen Unzulänglichkeiten in den einzelnen Verfahren beleuchtet werden. Nachdem die Grenzen und Hauptschwierigkeiten von Leistungsbeurteilungen im Allgemeinen und im Speziellen betrachtet wurden, soll mit Hilfe von Abschnitt 3 untersucht werden, inwieweit sie dennoch als motivatorisches Hilfsmittel genutzt werden können. Nach der Besprechung relevanter motivationstheoretischer Grundlagen werden als theoretische Fundierung vier ausgewählte Motivationstheorien dargelegt, die in das Rubikon-Modell von Heckhausen eingebettet werden. Es beinhaltet eine Integration verschiedener Ansätze der Prozesstheorien durch die Einteilung in eine handlungspsychologische Phasenabfolge. Gemäß der Phasenabfolge werden die theoretischen Grundlagen der VIE-Theorie von Vroom, der Zielsetzungstheorie von Locke & Latham, der Selbstregulationstheorie von Bandura und der Gerechtigkeitstheorie von Adams vorgestellt. So sollen besonders die zuverlässige Verknüpfung der Beurteilung mit ihren Konsequenzen, die Wirkungen des Setzens von Zielen, die Möglichkeiten der Selbstregulation und der Gerechtigkeitsgedanke als Basis für akzeptierte Leistungsbeurteilungen herausgestellt und als mögliche motivatorische Chancen betrachtet werden. Nach der Vorstellung der Theorien sollen ihre Aussagen im Abschnitt 4 auf die Leistungsbeurteilung übertragen werden. Dabei wird aufgezeigt, welche Elemente bei einer Leistungsbeurteilung hilfreich sein können. Im Abschnitt 5 werden zum Abschluss drei konkrete Leistungsbeurteilungsverfahren vorgestellt, die verschiedene empfohlene Komponenten aus der motivatorischen Untersuchung beinhalten. Zu den Ansatzlösungen gehören aufgabenorientierte und zielorientierte Verfahren sowie das Partizipative Produktivitätsmanagement, das sich zudem für die Beurteilung von Gruppen heranziehen lässt. Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNIS1 1.EINLEITUNG2 2.DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG5 2.1Begriffseinordnung6 2.2Prinzipielle Problematik7 2.2.1Problem der individuellen Zurechenbarkeit8 2.2.2Kriterienproblem10 2.2.3Beurteilungsfehler15 2.2.4Mikropolitische Verzerrungen19 2.3Ziele der Leistungsbeurteilung21 2.3.1Ziele der Unternehmensseite23 2.3.1.1Manifeste Zielsetzungen23 2.3.1.2Latente Zielsetzungen26 2.3.2Ziele der Beurteiler28 2.3.3Ziele der Beurteilten30 2.4Methodische Anforderungen33 2.5Verfahren der Leistungsbeurteilungen36 2.5.1Freie Verfahren38 2.5.2Rangordnungsverfahren39 2.5.3Einstufungsverfahren42 2.5.3.1Merkmalsorientierte Einstufungsverfahren43 2.5.3.2Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren45 2.5.3.3Aufgabenorientierte Verfahren48 2.5.4Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren50 2.5.5Zielorientierte Verfahren52 2.6Fazit54 3.MOTIVATIONSWISSENSCHAFTLICHE BETRACHTUNG57 3.1Grundlagen der Motivationsforschung57 3.1.1Motive, Anreize und Motivation58 3.1.2Extrinsische und intrinsische Motivation60 3.1.3Prozess- und Inhaltstheorien63 3.2Das Rubikon-Modell65 3.2.1Die VIE-Theorie68 3.2.2Die Zielsetzungstheorie73 3.2.3Die Selbstregulationstheorie81 3.2.4Die Gerechtigkeitstheorie83 4.FOLGERUNGEN FÜR LEISTUNGSBEURTEILUNGEN88 4.1Folgerungen aus der VIE-Theorie89 4.2Folgerungen aus der Zielsetzungstheorie93 4.3Folgerungen aus der Selbstregulationstheorie100 4.4Folgerungen aus der Gerechtigkeitstheorie103 4.5Fazit107 5.ANWENDUNGSVORSCHLÄGE110 5.1Aufgabenorientierte Beurteilungsverfahren112 5.2Zielorientierte Beurteilungsverfahren115 5.3Partizipatives Produktivitätsmanagement120 6.SCHLUSSBETRACHTUNG126 ANHANG130 Anhang I:Aufgabenorientierte Leistungsbeurteilung131 Anhang II:Zielorientierte Leistungsbeurteilung136 Anhang III:Partizipatives Produktivitätsmanagement144 Anhang IV:English Abstract149 LITERATURVERZEICHNIS153 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1:Das Begriffssystem der Eignungsprüfung7 Abbildung 2:Kriteriumsrelevanz, -kontamination und -defizienz11 Abbildung 3:Ansätze der Personalbeurteilung12 Abbildung 4:Impression-Management-Techniken33 Abbildung 5:Beispiel für eine Quotenvorgabe40 Abbildung 6:Beispiel für eine Grafische Einstufungsskala43 Abbildung 7:Beispiel für Verhaltensbeobachtungsskalen46 Abbildung 8:Beispiel für eine verhaltensverankerte Einstufungsskala47 Abbildung 9:Beispiel für ein Checklistverfahren51 Abbildung 10:Die vier Handlungsphasen des Rubikon-Modells65 Abbildung 11:Verknüpfung der Variablen in Vrooms VIE-Theorie70 Abbildung 12:Entscheidungsmodell nach Heckhausen72 Abbildung 13:Moderatoren der Zielsetzungswirkung75 Abbildung 14:Das Job-Characteristics-Modell von Hackman & Oldham80 Abbildung 15:Mechanismen der Selbstregulation81 Abbildung 16Struktur einer zielorientierten Leistungsbeurteilung116 Abbildung 17:Beispiel für eine Bewertungsfunktion123 Business & Economics / Human Resources & Personnel Management, Diplomica Verlag<

ISBN: 9783832482428

Diplom.de: Grenzen von Leistungsbeurteilungssystemen und ihre motivatorischen Möglichkeiten. Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich au… Meer...

Diplom.de: Grenzen von Leistungsbeurteilungssystemen und ihre motivatorischen Möglichkeiten. Inhaltsangabe:Einleitung: Die vordergründige Gerechtigkeit des Leistungsprinzips lässt sich auf die Leistungsbeurteilung übertragen. Im betrieblichen Umfeld ist sie ein sensibles Feld, da ihr eine bedeutsame Stellung zukommt. Sie kann für die Erfüllung der meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben wie z.B. Personalentwicklung, -einsatz, -entlohnung oder -freisetzung herangezogen werden. Damit ist die Qualität der Leistungsbeurteilung auch eine wesentliche Determinante der Qualität vieler personalwirtschaftlicher Entscheidungen. Dementsprechend solide müsste das System der Leistungsbeurteilung sein. Die Vorstellung aber, Beurteilungsprozesse und deren Ergebnisse seien in jedem Fall objektiv, transparent und gerecht, kann schon deshalb nicht aufrechterhalten werden, weil die individuelle Arbeitsleistung in einem (arbeitsteiligen) Betrieb nicht unbeeinflusst, zuverlässig und genau erfassbar und bewertbar ist. In Unternehmen hingegen wird oft suggeriert, dass die Methoden zur Leistungsbeurteilung eine... eBooks / Wirtschaft & Recht, Bedey Media GmbH<

2004, ISBN: 9783832482428

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